Ptil logo 2018 svart mobile ptil-logo-norsk-new
Til Reportasjer
ET TIDSSKRIFT FRA PETROLEUMSTILSYNET

Leverandør og lagspiller

 Foto: Monica Larsen
 Foto: Jonas Haarr Friestad
Nye kontraktsformer dukker opp i oljebransjen, og One team er et begrep som griper om seg. Spørsmålet er hvordan det virker i praksis.
I Tananger i Sola kommune ligger verkstedhallene på rekke og rad på den store tomta til oljeserviceselskapet Schlumberger. Her blir borestrenger og annet utstyr tatt inn til service og reparasjon. Fra vask og rens i den ytterste hallen, via reparasjon, kalibrering og testing, til de er klare for å sendes ut i den andre enden.

Nye kontraktsformer dukker opp i oljebransjen, og One team er et begrep som griper om seg. Spørsmålet er hvordan det virker i praksis.

Ptils Hovedtema for 2021 er På lag med leverandørene. I en serie artikler og reportasjer forklarer vi bakgrunnen for Hovedtemaet og viser leverandørenes rolle i petroleumsvirksomheten.

I Tananger i Sola kommune ligger verkstedhallene på rekke og rad på den store tomta til oljeserviceselskapet Schlumberger. Her blir borestrenger og annet utstyr tatt inn til service og reparasjon. Fra vask og rens i den ytterste hallen, via reparasjon, kalibrering og testing, til de er klare for å sendes ut i den andre enden.

- Vi sparer en halvtime ved å montere borekrona på borestrengen på land. Mer og mer utstyr blir klargjort på verkstedet før det sendes ut på plattformer og rigger. Offshore er det bare å plugge inn og sette i gang, forklarer verkstedleder Terje Nordhus.

Best mulig brønnplassering for å få ut mest mulig olje og gass - det er dette det handler om. Rørleddene som går fra borekrona og opp til riggen, er derfor fullstappet av avansert elektronisk utstyr som måler og logger og sender informasjon til en retningsborer og andre fagfolk som kanskje sitter på land og styrer operasjonen. Nedre del av borestrengen kan inneholde 30-100 meter måleutstyr, forklarer Nordhus.

Han klapper på et sju meter langt rør, som han anslår er verdt rundt 500 000 dollar. 

- Vi blir målt på effektivitet og nedetid, både i eget selskap og hos kunden, sier han.

Dobbelt så fort

- Fra 2014 har bedre teknologi og andre måter å jobbe på, gjort at vi nå borer dobbelt så fort i antall meter per døgn som vi gjorde da, forklarer Sigbjørn Lundal, koordinerende hovedverneombud (KHVO) i Schlumberger Norge.

Han viser til statistikk fra Equinor: I 2007 boret de gjennomsnittlig 76 meter per døgn på norsk sokkel. I 2020 har det gått opp til 147-157 meter per døgn.

- Vi har sett en formidabel effektivisering i denne bransjen, sier Lundal, noe som har resultert i flere offshoreprosjekter.

- Utviklingen er veldig positiv for økonomien til oljeselskapene. Men det betyr også at våre folk som jobber der ute, har en travlere hverdag enn de hadde før - og mindre ressurser.

- Mens Schlumberger tidligere hadde 12-14 mann til å operere bore- og loggeutstyret på en plattform, er de nå nede i fem, forteller han.

- Og mens de før var mer spesialiserte, har hver ansatt nå måttet lære seg å utføre flere typer arbeidsoppgaver.

- Leverandørselskapene selv var også mer spesialiserte, legger Lundal til.

- Noen var gode på sementering, andre var gode på boring. Nå har de fleste gått bort fra dette, og blitt totalleverandører på sine områder.

Etter at koronaen traff, har 300 ansatte måttet gå fra Schlumberger Norge, men regjeringens skattepakke har gitt mer jobb. Kunder som har utsatt prosjekter til 2021, har kommet tilbake og sagt at de likevel vil sette i gang i år. - Jeg har tro på at vi vil se en økende aktivitet framover, sier koordinerende hovedverneombud Sigbjørn Lundal i Schlumberger. Foto: Jonas Haarr Friestad

Bonus

Mens det før var vanlig å få betalt en fast pris for antall boremeter, er betalingen nå oftere avhengig av bonus på utførelsen av arbeidet.

En kunde forsøkte seg på å knytte bonus til HMS-hendelser, slik at leverandøren ble straffet økonomisk hvis det inntraff skader underveis. Et slikt system fører til underrapportering av hendelser, som ifølge Lundal er ekstremt skadelig og setter hele HMS-regimet i fare.

- Forsøket ble avverget av verneombudene og fagforeningene hos oss - i samarbeid med kolleger i Baker Hughes og Halliburton, forteller KHVOen i Schlumberger.

- Vi har jo de samme utfordringene når det gjelder effektivisering, og vi møter de samme kravene fra kundene våre. Selv om vi er konkurrenter, står vi sammen om utfordringene, sier han.

- Utviklingen er veldig positiv for økonomien til oljeselskapene. Men det betyr også at våre folk som jobber der ute, har en travlere hverdag enn de hadde før - og mindre ressurser.

På samme lag

En annen trend Lundal har sett de siste årene, er at kundene har begynt å bruke begrepet One team som uttrykk for at de og leverandørene jobber sammen som ett lag.

- Men One team betyr overhodet ikke det samme for alle operatørene, sier han.

- Hvis de ikke er interessert i å ha oss totalt integrert og inkludert i sin organisasjon, så har de heller ikke noe One team, mener Lundal.

Som eksempler på selskaper som har skjønt hvordan det skal gjøres, trekker han fram Aker BP og det ungarske selskapet MOL.

For litt over ett år siden inngikk Aker BP en allianse med Schlumberger og Stimwell Services. Formålet var raskere operasjoner og økt oljeproduksjon ved hjelp av brønnintervensjon og stimulering.

- Operasjonene er så sammensatt at du er nødt til å ha et godt samarbeid. Ellers hadde det ikke fungert.

Dette er en modell som ifølge Lundal virker. Schlumbergers folk er med på planleggingen av løsningene de skal levere, og har mye de skulle sagt. De har et godt arbeidsmiljø, og det er lite sykefravær blant de som jobber i alliansen.

Forbløffet

Da den økonomiske nedturen traff oljesektoren i 2014, var Karl Johnny Hersvik sjef i Det norske oljeselskap (Det norske), som var operatør for Alvheimfeltet i Nordsjøen.

Se video

Karl Johnny Hersvik, administrerende direktør i Aker BP, snakker om nyskaping og (u)sikkerhet.

Alvheim skulle bygges ut med flere havbunnsbrønner som skulle knyttes opp mot produksjonsskipet. Det norske bestemte seg for å gjøre et forsøk med enklere og mer effektiv organisering. I stedet for ett prosjektteam hos operatøren, ett hos leverandøren og ett felles på toppen, bygget de ett lag med én ledelse.

- Det norske trodde i utgangspunktet de var ganske gode på å gjennomføre slike prosjekter, forteller Hersvik.

Men resultatet forbløffet dem. Ikke bare klarte de å kutte kostnader med nesten 20 prosent. Det mest ekstraordinære var gjennomføringstida.

- Vi var vant til at disse prosjektene tok 20-22 måneder. Dette allianseprosjektet i 2016, hele Alvheim subsea tie-back, ble utført på 11 måneder, sier Hersvik - som i dag er administrerende direktør i Aker BP.

Karl Johnny Hersvik, administrerende direktør, Aker BP Foto: Ole Berg-Rusten/NTB

Flere vinnere

Aker BP har per i dag sju slike allianser innenfor ulike områder av virksomheten. I de beste av alliansene ser selskapet at kvaliteten på leveransene går betydelig opp. Men Karl Johnny Hersvik innrømmer at denne måten å jobbe på kan være en «litt plagsom prosess, sett fra et ledelsesperspektiv.»

- På et tidspunkt begynner du å lure på om du har mistet kontroll. Og så oppdager du at det er det motsatte som skjer; du har fått enda bedre kontroll. Det er bare det at problemløsingen har flyttet seg nærmere problemet, sier han - og legger til:

- Vi har en unik fordel i Norge; vi har et funksjonelt regelverk. Det betyr at det er mange måter å løse et problem på.

Ifølge Hersvik er alliansene mer vellykkede jo mer veldefinerte og strukturerte oppgavene er. Med ett unntak: Brønnvedlikeholds- og brønnintervensjonsalliansen med Schlumberger og Stimwell, hvor de har klart å bygge inn én løsning og en god måte å samhandle på til tross for stor variasjon i arbeidsomfanget.

Hersvik understreker at tillit mellom partnerne er alfa og omega for at alliansene skal lykkes.

- Og så er det en ting til: Vi som oljeselskap må akseptere at leverandørene skal tjene penger.

Noen ganger opplever Hersvik en holdning blant oljeselskapene som går ut på å skvise leverandørene mest mulig. Det ser han som et veldig kontraproduktivt utgangspunkt for samarbeid. Ifølge ham er det nok sløsing i olje- og gassprosessene til at alle aktørene kan leve godt hvis de jobber systematisk med å fjerne byråkrati og dobbeltarbeid.

- I Aker BP ønsker vi at våre alliansepartnere skal ha god inntjening og lykkes kommersielt når vi som oljeselskap lykkes, sier han.

Bjørn Harald Flaten sjekker at det elektroniske utstyret inne i borestrengen fungerer som det skal. Foto: Jonas Haarr Friestad

Premisser

Dette poenget trekkes også fram av sjefingeniør Irene B. Dahle i Ptil. Hun mener det er en forutsetning for å jobbe på lag at operatøren og leverandøren deler både den økonomiske oppsiden og nedsiden.

- Slik jeg ser det, er hovedutfordringen at One team lett kan bli fagre ord. Du må ha insentiver, også i kontraktene, som støtter opp om et slikt samarbeid, sier hun.

- Det er press på kostnader i næringen. Derfor letes det etter nye modeller for å gjøre arbeidet mer effektivt. Hvis en da kan få bedre samarbeid og bedre sikkerhet på kjøpet, er ingenting bedre, mener Dahle.

- Dersom modellen innebærer at den økonomiske risikoen overføres fra operatør til leverandør, kan det få uheldige konsekvenser. Leverandøren står i fare for å tape penger, og det kan gå på bekostning av sikkerheten, sier hun.

- Av og til ser vi dessverre at kontraktene er veldig stramme - og svært mye på operatørens premisser.

- Det er vi bekymret for i Ptil.