Gå til hovedinnhold

StatoilHydro-integrasjonen: Endring for sikkerhets skyld

Mye har skjedd siden Statoil og Hydro fusjonerte 1. oktober 2007 – og samtidig uttalte at ambisjonen er å ta det beste av det beste fra hvert selskap. Tett på følger Ptil,som en pådriver for at endringene skal foregå forsvarlig, at spillereglene i arbeidslivet blir fulgt og at StatoilHydro etablerer gode nok beslutningsgrunnlag for å vurdere risiko.


Det er ikke opp til Ptil å velge løsninger eller bestemme driftmodeller for StatoilHydro. Tilsynets rolle er å være i nær dialog med begge parter, ledelse og arbeidstakere, og utfordre selskapet på alle saker som angår helse, miljø og sikkerhet (HMS).

Det er selskapsledelsens eget ansvar å forsikre seg om at løsningene som blir valgt, er robuste - og at det ikke får skje forandringer som øker risikonivået.

Spørsmål og svar
- Ptil er i dialog med arbeidstakere og selskapsledelse, og stiller spørsmål underveis ved alle valg i integrasjonsprosessen som har betydning for HMS. Det forklarer Eirik Bjerkebæk, som har ledet Ptils oppfølging av integrasjonen.

- Under forberedelsene til fusjonen, og ved oppstarten av det nye selskapet, la vi særlig trykk på at StatoilHydro måtte gjennomgå alle sider av virksomheten i forhold til ansvar og roller - med utgangspunkt i sikker drift fra første dag. Forsvarlig styring av endringer er en forutsetning for at integrasjonen skal føre til forbedring – slik at ambisjonen om å hente det beste fra begge selskapene faktisk kan bli realisert, sier Bjerkebæk.

Konkretisere og dokumentere
- I tiden som kommer må StatoilHydro konkretisere hvordan ambisjonen skal settes ut i livet.

- Selskapet må også vise hvordan det måler effektene av forbedringstiltakene, og dokumentere hvilke utslag integrasjonen får i praksis, forklarer han.

Da StatoilHydro i juni 2008 besluttet hvordan de overordnede prinsippene for den nye driftsmodellen skulle være, var det Ptils oppgave å se til at prosessene foregikk forsvarlig.

- Både i form av at spillereglene i arbeidslivet blir fulgt, at alle får medvirke, og at det blir etablert gode beslutningsgrunnlag for å vurdere risiko, utdyper Bjerkebæk.

- Både Ptil og StatoilHydro så tidlig at prosessen var så kompleks at det ikke var tilstrekkelig å anvende tradisjonelle måter for konsekvensvurdering. Det resulterte i at selskapet utviklet nye metoder for å vurdere endringsrisiko, og hvordan risiko ved endringer og operasjonell risiko henger sammen, forklarer han.

- De operasjonelle lederne skal lære mye nytt, ivareta nye roller, og selv være endringsledere. Dermed er det kritisk at disse blir fulgt opp, at de har tilstrekkelig kapasitet og kompetanse, og at deres vurderinger blir del av risikoanalysene, illustrerer Bjerkebæk.

Uenighet og utfordring
Integrasjonsprosessen har skapt grunnleggende uenighet om flere saker mellom ledelsen og StatoilHydro-ansatte. Det har vært en utfordring å opprettholde en god samarbeidsplattform.

- Ptils jobb er også å være bevisst på hvordan tilsynets oppfølging påvirker samarbeidet – i forhold til å veilede og klargjøre spillereglene overfor partene, sier Bjerkebæk.

- Vurdering av risikobildet må omfatte hvordan det enkelte endringselement kan påvirke risiko, og sikre at en er i stand til å vurdere alle konsekvenser av de helhetlige løsningene. Risikobildet er ikke bare knyttet til godheten av løsninger, men i høyeste grad til tempo og rekkefølge på endringsløpet. Dette er styrende for Ptil i denne sammenhengen, legger Bjerkebæk til.

Læring i endring
Endring gir mulighet for å redusere risiko, og til å bli bedre på HMS.

- Forutsetningen er at målene for endringene blir forankret i HMS, blant annet i form av systematiske læringsprosesser med forbedring for øyet, sier Bjerkebæk.

- Vi ser at det nye selskapet har ambisjoner om å lære av tidligere hendelser, og at det er gjennomført prosesser for å synliggjøre læringspotensial og svakheter, sier Bjerkebæk - og understreker:

- Nå videreføres prinsippene og resultatene fra det sentrale integrasjonsprosjektet til enhetsnivå. I denne runden skal de overordnede løsningene møte behovene for lokale tilpasninger. Da blir det en utfordring å sørge for at prinsippene for integrasjonsprosjektet holdes i hevd og blir integrert i endringsledelsen ute på anleggene.

Av Kristin Hoffmann